顧客の「自然減」を乗り超えることが‥

第二次成長期を自社に取込むために若い経営者（後継者）は何をすべきか、このことは次章以降で明らかにします。ここでは時代背景を再確認しておきます。

① 超高齢化社会の到来で地域店客層の高齢者世帯・人口と構成比が伸び続ける
② 家電品の高度化・システム化が進み、詳細な（丁寧な）使用・活用説明が必要になる
③ 量販店の家電品の売上とシェアは上限に近づきつつある（達している？）
確かに地域密着・顧客密着、しかも生活密着のサービスを提供できる地域店が有利であることは
事実です。同時に次のことも明らかにしてきました。
④ 商圏内・周辺地区の地域店主が高齢化し、また廃業店も増えている
⑤ 高齢世帯でも家電品需要は大きくは低下しない（多少は低下する）
⑥ 家電品に隣接するリフォーム需要も低下しない（むしろ増加している）

このような時代背景の中、地域店は第二の成長期に突入しました。

成長期に経営者の道を選択し事業を継承（承継）した地域店後継者はある面で恵まれているといえます。しかしその道は決して平坦ではありません。

高齢者を主要客層にする地域店、顧客の「自然減」は不可避です。よく耳にする「せっかく合展で成約した○○（商品名）、家に帰ったら息子に（無理やり）キャンセルさせられた。理由は値段が高い、そんなに大型のものは入らない、が多い」。家庭内の発言力が次第に低下した結果です。「私が年金からお金を出すのだから‥」と主張はするものの最終的には「これから面倒を見てもらうかもしれない、と考えると‥」と最終的には子息・子女の意見には逆らえない。これも「自然減」の変形。そして高齢者施設への入所もある。「いいお客様、高単価のお客様ほど（いい）施設に入る率が高い。もともと地域店のお客様はお金持ちが多い。その中でも上位客が‥」と語るのはある関係者です。

顧客の「自然減」は地域店の置かれた特殊性です。それを乗り超え、そして地域での支持の輪を拡大すること、これこそ若い経営者が第二次成長期を勝ち抜くための方策といえます。

次回に続く